ניהול סיכונים בפרויקטים –PROJECT RISK MANAGEMENT
Murphy's Law states "If anything can go wrong – it will"
מאת: רפאל יושע.
הקדמה:
בעולם התחרותי בו נגזר על חברות לשרוד בימים אלה, אחת הבעיות בשלב התחרות על פרויקט חדש (בד"כ במסגרת מכרז) היא קביעת "מחיר נכון" על ידי המציע. בנטרול גורמים רבים אחרים המשפיעים על החלטת המזמין, כגון: מוניטין הגוף המציע, איכות ההצעה, הפתרון הטכני המוצע ולפעמים גם שיקולים לוגיסטיים, למחיר ההצעה יש השפעה רבה (לעיתים מכרעת) על החלטת הגוף המזמין.
"מחיר נכון" הוא מחיר הוגן בעיני המזמין, אשר אינו מהווה עילה לפסילת הצעת הספק ובו בזמן זהו מחיר אשר לא יגרום הפסד לגוף הזוכה בשלב בצוע הפרויקט. השאלה היא כיצד קובעים "מחיר נכון" לפרויקט ובעיקר בפרויקט בו קיים ממד של חוסר ודאות, מרכיב פיתוח או טכנולוגיה חדשה שאינה מוכרת מספיק לגוף במבצע.
הסכנה בתמחור אלמנטים של חוסר ודאות או סיכון בפרויקט ללא בסיס נתונים מוצק, היא בקביעת בצ"מ(מרכיב תקציבי בלתי צפוי מראש) גבוה מידי מתוך חשש לעתיד לבוא, אשר ייקר את ההצעה ויגרום למציע להפסיד בתחרות. מצד שני יש סכנה בתמחור נמוך מידי של מרכיבי חוסר ודאות וסיכון, אשר עלול לגרום למציע שזכה בפרויקט להפסיד כסף בשלב ביצועו. מכאן נובעת החשיבות ליישום מתודולוגית ניהול סיכונים כבר בשלב הכנת הצעת המחיר לפרויקט.
מפרט המתודולוגיה
ניהול סיכונים בפרויקטים היא מתודולוגיה שנועדה לזהות ולנהל את סיכוני הפרויקט, במטרה לבטלם, או להקטינם ככל הניתן ובכך לאפשר לפרויקט לעמוד ביעדיו. רק ניתוח נכון של הסיכונים בשלב הכנת הצעת המחיר והכנת תכנית מפורטת של ניהול הסיכונים לאורכו לצורך הקטנתם, יאפשרו להעריך נכון את הסכום הנדרש כבצ"מלפרויקט ובהתאם לקבוע "מחיר נכון" למרכיבי אי הודאות בהצעה. יש קשר ישר בין תוחלת הסיכונים בפרויקט (המוגדרת כסכום המכפלות של השפעת הסיכונים בהסתברות הסיכונים בפרויקט) ובין סכום הבצ"מ שיש לתקצב בפרויקט. השוואה זו מתבקשת לא רק בשלב הכנת הצעת המחיר, אלא לאורך הפרויקט. זהו כלי חשוב בידי מנהל פרויקט ומנהלים בארגון להעריך את סיכויי הפרויקט לעמוד ביעדיו ולהניב את הרווח המצופה.
יש להדגיש כי מתודולוגית ניהול סיכונים בפרויקט אינה באה במקום תמחור נכון של ההצעה בהתבסס על מפרטי הפרויקט, תכולתו ועל תכנית עבודה מפורטת המהווה בסיס לבצוע עתידי של הפרויקט.
ניהול סיכונים בפרויקטים על בסיס מתודולוגיה מסודרת הוא נושא חדש יחסית בעולם. לעוסקיםבניהול פרויקטים ברור כי לא ניתן לנהל פרויקט ללא תכנית עבודה מפורטת, המבוססת על מפרט טכני, תכולה מוגדרת (Statement of work) ותקציב מפורט ((Work breakdown structure. לעומת זאת ניהול סיכונים בפרויקט אינו מובן מאליו. ארגונים רבים אינם מבצעים ניהול סיכונים בפרויקטים באופן מתודי, אלא באופן אינטואיטיבי ובמקרים רבים בשלב מאוחר בחיי הפרויקט, בו סיכונים הופכים לבעיות (בהן חייבים לטפל) הגורמות לחריגות מיעדי הפרויקט בכסף ובלו"ז.
הגדרת המתודולוגיה
סיכון אינו בעיה. סיכון מוגדר כאירוע ספציפי עתידי, אשר באם יתממש, יביא לתוצאה שלילית בפרויקט. סיכון לפרויקט שאינו מטופל הופך בד"כ לבעיה.
ניהול סיכונים בפרויקטים הוא מתודולוגיה שנועדה לזהות את סיכוני הפרויקט, להעריך כמותית כל סיכון, לדרג את הסיכונים על פי עוצמתם, להכין ולנהל תכנית הפחתת סיכונים (Mitigation plan), המיועדת לבטל או להקטין למינימום כל סיכון.
סיכון מאופיין על פי המתודולוגיה כדלקמן:
- אירוע ספציפי
- אירוע עתידי
- לא ודאי, אלא בעל הסתברות מוגדרת להתרחשות
- התרחשותו אינה בשליטת הפרויקט/ ארגון
- מתאר סיבה ולא תוצאה
- בהתרחשו, יביא לתוצאה שלילית בפרויקט
מניסיוני הרב ביישום מתודולוגית ניהול סיכונים בחברה טכנולוגית מובילה בארץ, מסתבר כי חלק מהמנהלים בארגון אינם מודעים מספיק לחשיבות השימוש במתודולוגיה ואינם אוכפים שימוש נכון בכלי. שימוש נכון בכלי מביא תועלת רבה לפרויקט, אך כמו בכלים אחרים הפועלים בארגון, ניתן לומר גם לגבי כלי זה ""Garbage in – garbage out. שימוש לא נכון בכלי ואי עדכון הנתונים במערכת לאורך הפרויקט, יגרום לקבלת נתונים לא נכונים מתוך המערכת ועם הזמן, לחוסר אמון של מנהלים במתודולוגיה.
עבור המתודולוגיה הנדונה קיימים כלי מחשוב המאפשרים בניית יישום עבור סיכוני פרויקט וניהול הסיכונים לאורך הפרויקט. התוכנה מאפשרת בניית תכנית להקטנת הסיכונים, עדכון מצב הסיכונים וקבלת דוחות המציגים את מצב הסיכונים בפרויקט והטפול בהם.
יישום המתודולוגיה
השלב הראשון והקריטי של יישום המתודולוגיה הוא שלב זיהוי הסיכונים בפרויקט. לצורך קבלת יתרון מרבי מהכלי, יש לבצע שלב זה כבר בשלב ההתמודדות במכרז/ הכנת הצעת המחיר. מזמנים דיון מיוחד למטרה זו בהשתתפות כל בעלי העניין בפרויקט (מנהל הפרויקט וצוותו, הנדסה, הנדסת ייצור, לוגיסטיקה, מכירות, כספים, ניהול חוזים, נציגי רצפת הייצור ומומחים נוספים על פי נושא הפרויקט). התהליך מחייב הנחיה של אדם בקיא במתודולוגיה, סמכותי ובעל ניסיון בהנחיית מפגשים דומים. המפגש יחל בהצגת תכולת הפרויקט ומאפייני הפרויקט על ידי מנהל הפרויקט. אחריו יציג מנחה המפגש את מטרתו, היינו זיהוי סיכוני הפרויקט. חשוב שכל משתתף יקרא לפני הדיון חומר רלוונטי על המכרז שהופץ קודם לדיון על ידי מנהל הפרויקט.
המנחה יעודד את משתתפי הדיון להציג סיכונים על פי הבנתם וניסיונם מפרויקטים קודמים. הסיכונים יהיו מכל סוג אפשרי וירשמו על גבי לוח בציון שם המציע. באחריות המנחה לאפשר לכל משתתף להציג את הסיכונים לפי הבנתו, ללא פסילה או ביקורת של שאר משתתפי הדיון. לאחר שכל הסיכונים נרשמו על הלוח, יחל המנחה בתהליך בחינת הסיכונים המוצעים על פי המאפיינים שהוזכרו:
- אירוע ספציפי
- אירוע עתידי
- לא ודאי, אלא בעל הסתברות מוגדרת להתרחשות
- התרחשותו אינה בשליטת הפרויקט/ ארגון
- מתאר סיבה ולא תוצאה
- בהתרחשו, יביא לתוצאה שלילית בפרויקט
הבחינה תבוצע לגבי כל סיכון שנרשם קודם לכן על הלוח. רק סיכונים העונים למאפיינים הנ"ל יוכשרו ויאומצו על ידי הצוות להמשך התהליך. יש לציין כי לפעמים סיכון יכול להסתתר מאחורי ניסוח לא מוצלח של המציע. כדי לא לאבד סיכון כזה בתהליך זיהוי הסיכונים, מומלץ לאמץ שיטה העונה לשם "WHY5". שיטה זו גורסת כי חזרה על השאלהWHY עד חמש פעמים, תאפשר תמיד להגיע לסיבת השורש של הסיכון.
לדוגמא: אחד ממשתתפי הדיון הגדיר סיכון כדלקמן: "יש סכנה שהמערכת לא תהיה מוכנה בזמן לאינטגרציה". ניסוח זה מתאר תוצאה ולא סיבה ולכן אינו עונה לאחד ממאפייני הבדיקה ואינו מאושר.בשלב זה המנחה שואל את המציע: "מדוע לדעתך המערכת לא תהיה מוכנה בזמן לאינטגרציה", על כך עונה המציע: "כי אחד ממרכיבי המערכת המסופק על ידי ספק אמריקאי לא יגיע בזמן לאינטגרציה כמו במקרים קודמים". המנחה מקשה ושואל שוב "איזה מרכיב ומדוע לא יסופק בזמן". על כך עונה המציע: "כי מרכיב Y בתת מערכת Z מחייב קבלת אשור משתמש סופי (END USER) לא יאוחר ממועד X". המנחה מבין את כוונת המציע ואת מהות הסיכון ומנסחו מחדש כך:"אי קבלת אישור משתמש סופי למרכיבY בתת מערכתZעד מועד X, יגרום לדחיית האינטגרציה של המערכת".
הערכה כמותית של הסיכונים
לאחר סיום שלב זיהוי והגדרה נכונה של הסיכונים בפרויקט, מבצע הצוות הערכה כמותית של הסיכונים. כל סיכון יקבל ערכים כדלקמן:
מקרא:
עוצמת הסיכון –Rf))
הסתברות הסיכון –Pf))
השפעת הסיכון - Cf)=max(Ct,Cc,Cs)) (השפעה טכנית (Ct), השפעת עלות (Cc), השפעת לוח זמנים (Cs))
עוצמת הסיכון - Rf)=(Pf)x(Cf))
תוחלת הסיכון - Rc))
הערה: להפשטת החשוב נשתמש בערכים 1,2,3,4,5 עבור Pf)) ו-Cf))
כיול ערכי (Cc), (Cs)
פרויקט יכול להיות גדול, בינוני או קטן. לכן לא ניתן להעריך את עוצמת הסיכונים בפרויקטים שונים באותו סולם ערכים. סיכון אשר עלול לגרום נזק של מיליון $, יחשב כסיכון קטן בפרויקט של 500 מיליון $ ומשמעותי מאוד בפרויקט של 10 מיליון $. לכן יש צורך בכיול ערכי (Cc), ו- (Cs) עבור כל פרויקט בו מיושמת המתודולוגיה. בעת כיול הערך (Cc), ישאל מנחה הצוות מהו הערך המרבי של נזק שעלול להיגרם לפרויקט אותו אין להרשות. ערך כספי זה יקבל ציון (5). בצד שני של הסולם, יציין הצוות ב-(1) נזק כספיאשרלוהשפעהמינימליתעלהפרויקט.שארהציונים (2,3,4) יקבעולפיערכינזקיחסייםל-(1) ו-(5). בעתכיולהערך (Cs), ישאלמנחההצוותמהוהעיכובהמרביבימים שלאספקהבפרויקטאותואיןלהרשות.ערךזהיקבלציון (5). עיכובמותרבאספקה (Grace time) יקבלציון (1) ובהתאמהיקבעוערכיפיגור באספקה עבור 2, 3 ו-4.
על פי הנ"ל Rf)max = 5 x 5 = 25)
להלן תצוגה גרפית של עוצמת הסיכון, השפעת הסיכון והסתברות הסיכון:
עוצמת הסיכון (Rf)
|
(Cf)
|
|
5
|
|
|
|
|
|
4
|
|
|
|
|
|
|
3
|
|
|
|
|
|
|
2
|
|
|
|
|
|
|
1
|
|
|
|
|
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
(Pf)
|
אזור אדום– סיכונים לטפול באמצעות תכנית הקטנת סיכון
אזור צהוב– סיכונים עבורם יש להכין תכנית הקטנה ולעקוב מקרוב על התנהלותם
אזור ירוק– סיכונים למעקב בלבד
ערך(Pf) של הסיכון, יקבע על ידי הצוות לפי הערכתו לסיכוי התרחשות הסיכון. ערך (Cf) של הסיכון יקבע על ידי הצוות לפי הערכתו להשפעת הסיכון על הפרויקט באם יתרחש (לפי הנוסחה: Cf)=max(Ct,Cc,Cs))).
עבור ערכי ההסתברות, ערך נמוך כמו (1) יקבע על ידי הצוות, באם הסיכון "בעל סבירות נמוכה להתרחשות". ערך גבוה כמו (4) יקבע על ידי הצוות, באם הסיכון "בעל סבירות רבה להתרחשות". עבור ערכי השפעת הסיכון, ערך נמוך כמו (1) יקבע על ידי הצוות, באם "השפעת הסיכון על הפרויקט אינה משמעותית". ערך גבוה כמו (5) יקבע על ידי הצוות, באם "השפעת הסיכון קריטית, קשה להשיג חלק או פתרון חליפיוהצלחת הפרויקט מוטלת בספק".
תכנית הקטנת סיכון
השלב הבא במתודולוגיה הוא הכנת תכניות להקטנת הסיכונים בפרויקט, תכנית לכל סיכון. בצוע פעולה להקטנת סיכון עשוי להיות כרוך בהוצאה כספית, כמו בצוע ניסוי הוכחה, רכישת חלקי חילוף או ביטח מטבע. פעולות הפחתת סיכון יסתיימו באירוע נקודתי (כמו ניסוי הוכחה), אשר יוכיח פומבית את עצם הקטנת הסיכון ואת ערכו החדש.
תכנית הקטנת סיכוןמשולבת בלו"זשל הפרויקט
להלן דוגמא של סיכון ותכנית להקטנתו בפרויקט
במטוסי מטען קיימת מערכת המיועדת לגילוי עשן או אש באזורי המטען. שם המערכתSmoke Detection System. רשויות התעופה בארה"ב ובאירופה (FAA,EASA), דורשות בתקנות שלהן: "מערכת גילוי העשן חייבת לספק אינדיקציה חזותית לצוות הטיסה תוך דקה אחת מאירוע פריצת האש" (תקנת FAR מספר 25.858). דרישה זו היא חובה של מפתח המטוס, כדי שיוכל לקבל את רישוי המטוס מרשויות התעופה. בפיתוח מטוס מטען חדש, או בהסבת מטוס נוסעים למטוס מטען, מערכת זו היא אחת המערכות הקריטיות בעת ניסויי הרישוי של המטוס.
ניתן להגדיר סיכון זה כדלקמן: "כישלון אפשרי בעמידה בדרישת הרשויות לגילוי העשן תוך דקה אחת"
להלן נתוני הסיכון: Pf)=4, (Ct)=3, (Cc)=4, (Cs)=5)
עפ"י הנתונים הנ"ל: Cf)=max(3,4,5)=5),Rf)=(Pf)x(Cf)=4x5=20)
הצוות דן בפעולות להקטנת הסיכון והחליט על הפעולות הבאות:
נקבע תאריך יעד להשלמת פעולות הקטנת הסיכון – המועד יצוין ב-X
1. מתן עדיפות לתכון מערכת גילוי עשן על מערכות אחרות - סיום תכון המערכת והצטיידות ברכיבים– יעד לבצוע X-3 (3חודשים לפני מועד הסיום הנ"ל)
2. בניית MOCKUP או שריון מטוס דומה לבצוע ניסוי – יעד לבצועX-3 כנ"ל
3. התקנת המערכת ב-MOCKUP או במטוס לצורך ביצוע ניסוי הוכחה – יעד לבצוע X-2
4. בצוע ניסוי הוכחה לגילוי עשן - יעד לבצועX-2
5. גילוי עשן תוך דקה או פחות יצביע על הקטנת הסיכון למינימום.כישלון בניסוי יאפשר להנדסה לבצע שינויים נחוצים במערכת (כגון: הוספת גלאים או שינוי במיקום גלאים בתאי המטען).
6. ניסוי נוסף של המערכת עד הצלחה בגילוי תוך דקה או פחות.
כעת ניתן לחשב את תוחלת הסיכונים בפרויקט לפני ואחרי בצוע תכנית הקטנת הסיכונים(זאת בהנחה שבפרויקט זוהו 3 סיכונים):
(Pf1) = 4 (Pf2) = 3 (Pf3) = 3
(Cf1) = 5 (Cf2) = 4 (Cf3) = 5
(Rf1) = 4 x 5 = 20 (Rf2) = 3 x 4 = 12 (Rf3) = 3 x 5 = 15
נזק שיגרם באם הסיכונים יתממשו:
סיכון # 1 = 200000 דולר
סיכון # 2 = 300000 דולר
סיכון # 3 = 150000 דולר
(Rc)max=$200,000+$300,000+$150,000= $650,000 (במידה וכל הסיכונים בפרויקט יתממשו)
תוחלת הסיכונים לפני בצוע פעולות הפחתה:
(Rc)exp.=(((RF1) x $200,000/25) + (RF2) x$300,000/25) + RF3) x $150,000/25) = $394,000
תוחלת הסיכונים לאחר בצוע פעולות הפחתה:
(Rf1) = 3 x 2 = 6 (Rf2) = 3 x 2 = 6 (Rf3) = 2 x 2 = 4
(Rc)exp.= (((RF1) x $200,000/25) + (RF2) x$300,000/25)+ RF3) x $150,000/25) = $144,000
בדוגמא זו עלות בצוע פעולות ההפחתה בפרויקט הסתכמה ב-50000$. לפיכך הצוות ימליץ להנהלה לתקצב 194000$=(144000+50000)כבצ"מ עבור הפרויקט.
מדוגמא זו ניתן להבין כי לקיחת בצ"מבהיקף 650000$ אואף 394000$ תחשב לטעות ותקטין את סיכויי הארגון לזכות במכרז.
יש להדגיש כי סיכוני הפרויקט הם תופעה משתנה כפונקציה של זמן. סיכון בפרויקט יכול להשתנות עקב אירועים תלויי זמן כגון: שינויי בדרישה לחומר מסוים, או אירועים תלויי טכנולוגיה כגון: הבשלה של טכנולוגיה ספציפית הנדרשת לפרויקט, שניהם אירועים חיצוניים לפרויקט. מסיבה זו על מנהל הפרויקט בתמיכה ועידוד של הנהלת הארגון, לבצע את ניהול הסיכונים לאורך הפרויקט עד השלמת תכנית הקטנת הסיכונים והבטחת עמידה ביעדי הפרויקט.
סכום
ניהול סיכונים בפרויקטים הם מתודולוגיה וכלי חשובים בידי מנהלי פרויקטים והנהלות ארגונים. הכלי מציע שתי תועלות עיקריות: (1) יכולת לקביעת "מחיר נכון" בשלב ההתמודדות במכרז, על ידי ניתוח סיכוני הפרויקט, קביעת תכנית להקטנתם והקצבת בצ"מ נכון. (2) בצוע טוב יותר של הפרויקט, על ידי התמודדות עם סיכוני הפרויקט בזמן אמת, לצורך ביטולם או הקטנתם למינימום ובכך, שיפור סיכויי הפרויקט לעמוד ביעדי ביצועים, אספקה ורווח.
בעת יישום המתודולוגיה בכל ארגון, חשוב להשתמש במומחה למתודולוגיה, לצורך הדרכת הארגון לשימוש נכון בכלי וללווי מנהלי הפרויקטים בארגון בעת היישום עד קבלת שליטה נאותה בכלי.
כותב המאמר הוא מהנדס תעשיה וניהול עם 40 שנות ניסיון, מומחה בניהול פרויקטים בכלל ובניהול סיכונים בפרויקטים בפרט.
כל הזכויות במאמר זה שמורות לרפאל יושע .
אין להעיק, לשכפל או לפרסם את המאמר בכל מדיה אפשרית ללא אישור מפורש בכתב של רפאל יושע.
|
המשך
| 