תובנות מהספר - ניהול ברגע

מאת: אילן רני, מנכ"ל רניהול.

בשנים האחרונות אנו עדים למספר הולך וגדל של ספרי ניהול שיוצאים לשווקים. רובם ספרים מתורגמים. 
מתוך הכמות הבלתי נילאת של ספרות מסוג זה, לפעמים נופל לידי ספר שבאמת כדאי להתייחס אליו. 

לא מזמן נפל לחיקי הספר ישן מאוד: " מנהל ברגע" של ספנסר ג'ונסון וקנת בלאנג'ארד בהוצאת דליה פלד ומודן 

אני מודה שכשראיתי את הספר לא יחסתי לו חשיבות רבה, משלוש סיבות: 
  1. הספר מאוד ישן וכבר נכתבו הרבה ספרים עדכנים לתקופתנו
  2. הספר דק וכתוב באותיות גדולות- מה שגרם לי לחשוד שבעצם כותבי הספר רצו לכתוב ספר אבל לא ממש היה להם מה להגיד, אז "מרחו" את הרעיונות על פני כמה שיותר דפים עם כתב גדול כדי למלא ספר. 
  3. על הכריכה נכתב שכותב הספר הוא זה שכתב את "מי הזיז את הגבינה שלי", והאמת שכבר מיציתי את הרעיון של הספר ההוא די מזמן. 
למרות כל אלו החלטתי להקדיש מספר שעות לקריאת הספר. ותאמינו או לא- הופתעתי לטובה. 
הספר מכיל כמה מהרעיונות הפשוטים ביותר שאמורים להיות מובנים לכל אחד מאתנו המנהלים, אבל כתובים בצורה כ"כ ברורה ומשכנעת, עד כי אי אפשר שלא להסכים עם הכותבים ולחשוב מחדש על התובנות הללו. 

החלטתי לרכז כמה מהתובנות הללו ולשלבם יחד עם ניסיוני כמנהל לכדי נקודות להתייחסות: 


Task Oriented Or People Oriented: 
ניתן להבחין בין שני סוגים עיקריים של מנהלים: מכווני משימה או מכווני אנשים. 
מכווני משימה הם אלו שעושים הכול בכדי להצליח במשימות, מבלי להתחשב ברצון העובד. 
מכווני אנשים הם אלו שנוטים יותר להשקיע בעובד ומוודאים שהעובדים מרוצים, מבלי להשקיע במימוש המשימות שניצבות לפניהם. 

השאלה שנשאלת היא האם ניתן לאזן בין שני הקצוות הללו ולקיים תהליך ניהולי שגם מוביל למימוש המשימות וגם מקדם את העובד? 
התשובה די ברורה, בהחלט כן. 
קיום מספר כללים פשוטים אך יעילים יכולים לסייע לנו לאזן בין שני קצוות אלו. 

מטרות ברורות ומוגדרות. 
מטרות ברורות ומוגדרות כתנאי הכרחי להשגתן.
אני מגיע לא פעם לפגישות יעוץ עם מנהלים, ושומע משפטים כגון : "הצוות שלי לא מבצע את מה שאני רוצה ממנו", או "אני לא מצליח להניע את הצוות לכיוון הנכון". 
השאלה הראשונה שאני שואל היא: האם הגדרת לצוות מטרות ברורות ומוגדרות? 
כשאנחנו באים לבדוק את הסוגיה הזו מול חברי הצוות, מתברר שמעטים מהם יודעים מה הן המטרות שלשמן הם פועלים. 
רוב המנהלים מגדירים לעצמם מטרות מורכבות, מסובכות, מעורפלות ושאינן ברורות לעצמם, אז איך הם רוצים להנחיל אותן לצוות שלהם?! 
כלל- ככל שהמטרות שלך כמנהל יהיו ברורות ומוגדרות בפשטות לעצמך, כך תוכל להטמיע אותן בקרב הצוות שלך בצורה ברורה וקלה. 

הגדרת מטרות אישיות לכל עובד 
מטרות ארגוניות/מחלקתיות הן טובות ומועילות לקידום הארגון, אולם מה על העובד עצמו? האם הוא לא רוצה להתקדם? 
טעות נוספת של מנהלים, היא שהם מגדירים לעובד את מטרותיו ומנסחים לו אותן. העובד יוצא עם הגדרת תפקיד/מטרות שקיבל מהמנהל, וצריך להתאים את התנהלותו בהתאם למטרות המנהל. 
לפעמים יתכן מצב שבו העובד לא מסכים למטרות אלו, או לא מפנים אותן, ואז נוצר קונפליקט בין התנהלות העובד לבין רצון/צורך המנהל. 
המלצה: לאחר שהגדרתם את מטרות הצוות/מחלקה/ארגון כפי שאתם המנהלים רואים אותן, תנו לכל עובד/מנהל ביניים להגדיר בעצמו את המטרות שלו בהמשך למטרות שאתם הגדרתם. 
המטרות יכולות להיות לטווח של שנה, חציון, רבעון ואף לטובת פרויקט או משימה מורכבת. 
שבו איתו אחרי שהוא הגדיר את המטרות שלו וישרו איתו קו. 
נסחו יחד איתו את המטרות שהוא כתב, עד שיהיו מקובלות עליכם ועליו יחד. 
כך העובד מרגיש שהוא קבע לעצמו מטרות ומידת הלויאליות שלו אליהן תהיה גבוהה, ואילו אתם הצלחת במינימום מאמץ לגרום להנעת העובד למימוש המטרות שלכם. 

משוב על פעילויות נכונות 
תהליך המשוב בארצנו מתבצע לרוב בסיום חציון או שנת פעילות, ועל פי תבנית שהארגון מכתיב. רובנו מקיימים פגישות משוב עם הצוות בסוף שנה, מסכמים את הפעילות ומעבירים משוב. 
העובד יוצא מהפגישה ,על פי רוב עם פנים חמוצות (אלא אם התמזל מזלו וקיבל שבחים) ושעה אח"כ שוכח את הנאמר וכולם ממשיכים בחיים כרגיל. נפלא לא? ממש לא!! 
משוב אמור להניע את העובד לבצע את אשר המנהל מעוניין שהוא יבצע. אלא שהמשוב צריך להניע את העובד מתוך רצונו האישי ולא מתוך כפיית סמכות ומרות של המנהל. 
איך עושים זאת? מאוד פשוט. 
תנו משוב באופן שוטף תוך כדי עבודה על הדברים הטובים שהעובד עושה. 
נסו לתפוס אותו במעשים נכונים ומוצלחים, ולא בפאשלות וטעויות. 
חיזוק ומשוב על מעשים נכונים, נשמר בזיכרון ומוטמע התנהגותית למשך זמן רב יותר מאשר משוב על דברים שלילים. וככל שנחזק את המעשים הטובים, כך נשפר את יכולות העובד, ואף נעלה את שביעות הרצון שלו ממעשיו. 
"עזור לאנשים למצות את מלוא יכולתם, תפוס אותם בביצוע מעשה נכון" כתבו ספנסר ג'ונסון וקנת בלאנג'ארד 
וחשוב לא פחות- משוב מסוג זה חייב להיות מיד לאחר המעשה שעליו ניתן המשוב. כל דחייה בזמן מעמעמת את האפקטיביות. 

נזיפה בעובד: 
גם נזיפה בעובד יכולה להיות מאוד משמעותית ומניעה למעשים, בתנאי שמבצעים אותה נכון. 
זו לא חוכמה לבוא לעובד ולהגיד לו "משה, אני לא מרוצה ממה שעשית, טעית לגמרי, שזה לא יקרה שוב". 
משפט כזה לא רק שלא מלמד את העובד מה הוא לא עשה נכון, אלא יוצר אצלו אנטיגוניזים כלפיך המנהל.

להלן כללי משוב לעובד: 
1. משב את העובד מיד לאחר מעשה. 
2. הסבר לו בפרוטרוט מה הייתה טעותו 
3. התייחס אך ורק לפעילות שהוא ביצע, לא לאישיותו, תכונותיו או סוגיות שהוא לא יכול לשנות. 
4. השתתק לכמה שניות בכדי לאפשר לעובד לעכל את הדברים 
5. הזכר לו שהוא חשוב לך ולארגון 
6. העבר לו את המסר שההתייחסות שלך היא אך ורק למקרה הספציפי הנ"ל ולא לכלל עבודתו. 
7. תן לו להגיב 
8. סכם יחד איתו מה הצעדים הבאים שיש לבצע בכדי לתקן את הטעות 
9. הצע לו את עזרתך במידה והוא זקוק לה. 

דוגמא נפלאה שמובאת בספר מספרת על הדרך שבה אנו ההורים מניעים ומעודדים את התינוקות ללמוד ללכת. 
האם נתקלתם פעם בהורה שמרביץ, מכה וצועק לעבר תינוק שמעד לאחר שניסה פעם ראשונה בחייו לעמוד? 
נהפוך הוא- בכל פעם שהתינוק מנסה לעמוד- אנחנו מוחאים לו כף, מריעים לו ומעודדים אותו. התינוק לומד שהוא מקבל עידוד בכל פעם שהוא מנסה לעמוד, והפלא ופלא- הוא מנסה זאת שוב ושוב עד שהוא מצלח. 
נפלא לא? פשוט כ"כ ועם זאת כל כך נכון. 
ומה שהכי מפליא הוא שזה עובד גם עלינו המבוגרים. אנחנו מונעים לעשייה בעקבות שבחים יותר מאשר בעקבות איומים. 

לסיום- להלן אחד מהמשפטים שאהבתי בספר: 
"בני אדם הם יצורים מורכבים ביותר, בעלי מודעות עצמית וחשיבה עצמאית, והם מסרבים לשמש כלי משחק בידי אחרים. זכרו זאת וכבדו זאת-זהו המפתח לניהול ראוי לשמו.

שתפו את המאמר