זמני תגובה בניהול

מאת: אילן רני, מנכ"ל רניהול.

זמני תגובה בניהול כמימד להצלחת התהליך 

שיהוי הינו הזמן או המרווח שבין ביצוע פעולה לבין התוצאה המתקבלת.
לדוגמא: כשאנו מסובבים את ברז המים החמים במקלחת, אנו מצפים מיד למים חמים. אולם לוקח זמן עד שזה קורה, ומאחר ולא תמיד זה קורה בהתאם לרצוננו, אנו ממשיכים לסובב את ברז המים החמים עד למקסימום. לאחר כמה שניות, פתאום מגיעים מים רותחים, ואנחנו מסובבים את הברז חזרה לכיוון המים הקרים. זמן התגובה בין ביצוע הפעולה (סיבוב הברז) לקבלת התוצאה נקראת שיהוי. 

נראה לי שכולנו מבינים שיש צורך לעבור את זמן השיהוי בכדי לקבל תוצאה בהתאם לפעילות שביצענו, אך לרובנו קשה לחכות. 
במאמר זה אני מעוניין להעלות לרמת המודעות את נושא השיהוי, ולדון בסוגיות ביצוע שינויים בארגון/מחלקה/יחידה תוך התחשבות בתקופת השיהוי. 

מה הן ההשלכות של אי הבנת השיהוי? 
נראה לי שהסבר טוב לגבי השלכות השיהוי, ניתן למצוא בספר "הארגון הלומד", שכתב פיטר מ. סנג'י (הוצאת מטר). 
מסופר על מוכר במרכול שכונתי, שבין ייתר מוצריו מכר בירות. 
המוכר נהג להזמין בכל שבוע ארגז בירות, בכדי למלא את מלאי הבירות בחנות. 

שבוע אחד, גילה המוכר כי מלאי הבירות בחנות נגמר, לפני המועד הצפוי, ולכן, בכדי למלא את המלאי החסר, הזמין המוכר 2 ארגזי בירות. 
מאחר שזו הייתה תקופת החגים, הצרכנים ביקשו לקנות בירות בכמות גבוהה יותר מאשר בתקופות רגילות. המוכר, שראה שההזמנה שלו לא מגיעה, פנה לספק בכדי להבין מה מעכב את ההזמנה. הספק דיווח לו שיש עיכוב קל במפעל יצור הבירות, בגלל העומס בחגים, אבל ההזמנה שלו תגיע בימים הקרובים. 
הלחץ על המוכר לבירות נוספות מצד הלקוחות גבר, והמוכר חשש שבגלל מחסור אצלו בבירות, הקונים יעברו לקנות במרכול המתחרה. לכן החליט להזמין עוד 3 ארגזי בירות, מה שבטוח בטוח. 
בסיום אותו שבוע לא הגיעה הסחורה למוכר. והוא, שהיה נתון ללחצי הקונים לבירות נוספות, החליט להזמין עוד 3 ארגזי בירות. 
כמובן שבסופו של הסיפור, הגיעו למוכר בסוף השבוע השני 6 ארגזי בירות, והמוכר "נתקע" עם מלאי שלא הצליח למכור. 
אם המוכר היה מבין שישנו זמן שיהוי בין ההזמנה לקבלת הסחורה, יתכן ולא היה מזמין כמות בירות כה גדולה ופוגע בתזרים המזומנים שלו. 
גם בתהליכי ביצוע החלטות, ישנו זמן שיהוי בין ביצוע ההחלטה לבין קבלת התוצאה. הבנה והתמודדות נכונה עם זמן השיהוי, יכולים לשפר את תהליכי הפעילות הניהולית שלנו. 

האם לכל שינוי יש שיהוי? 
אני מאמין שהתשובה חיובית,כלומר כל שינוי שאנו רוצים לבצע יש שיהוי. אולם זמן השיהוי משתנה בין ביצוע שינויים מסוגים שונים. 
למשל, זמן השיהוי בזמן סיבוב הגה המכונית בעת נהיגה, אורך פחות מעשירית השנייה. 
אולם כאשר מסובבים הגה של אוניה, זמן השיהוי יכול להיות ארוך מאוד (לפעמים כמה דקות). 
כשאנו מלקקים גלידה, תחושת ההנאה מגיעה כמעט מיד (זמן שיהוי של שניות) 
אך כשאנחנו רעבים ואוכלים, תחושת השובע מגיעה רק לאחר כמה דקות 
כך שלכל שינוי שנבצע יש זמן שיהוי עד לקבלת התוצאה, ההבדל הוא באורך זמן השיהוי. יש להבין זאת ולהיות מודעים לכך. 

כיצד ניתן לזהות מתי תקופת השיהוי מסתיימת? 
התשובה לכך ברורה, ברגע שמתחילים לראות תוצאות (אגב, לא בהכרח דווקא את התוצאות שציפינו להן...) 
כפי שכבר ציינתי, תקופת השיהוי היא התקופה שבין ביצוע הפעולה לבין קבלת התוצאה. 
לכן, תקופת השיהוי מסתיימת כשמתחילים לראות תוצאות (שרטוט 1) 

סייג אחד לאמירה זו: תקופת השיהוי יכולה להמשך גם לאחר קבלת תוצאות ראשוניות. כשהשינוי משמעותי ומשפיע לאורך זמן, תקופת השיהוי יכולה להתארך מעבר לקבלת התוצאות הראשוניות (שרטוט 2). 
לדוגמא
אנו מעוניינים לבצע שינוי דפוסי עבודה במחלקתנו (אנו מנהלי המחלקה). 
אנחנו מגדירים את נוהלי העבודה החדשים, מלמדים את עובדי המחלקה את הנהלים ומכתיבים תהליכי בקרה. 
העובדים יבצעו את השינוי רק לאחר תקופת זמן שבה הם מבינים את השינוי שנכפה עליהם, לומדים ומבינים את הנהלים, תקופה זו היא תקופת השיהוי (שימו לב שתקופת יישום הנהלים מגיעה לאחר סיום תקופת השיהוי). 

כלל ברזל: 
יש להגדיר שינוי ע"פ קריטריונים ברי מדידה. הגדרת שינוי ע"פ תחושות ורגשות אינה בהכרח מבטאת את המציאות. יש להגדיר מראש מה הם הפרמטרים שעל פיהם ניתן למדוד את המציאות לפני השינוי (רמת הכנסה, הקיף מכירות, כמות ימי מחלה של העובדים ועוד, ולהגדיר ברמת המדידה את הפרמטרים שנרצה להגיע אליהם לאחר השינוי (תמיד במונחים של "יותר או פחות" מהמצב הנוכחי). 
בעזרת פרמטרים מדידים ניתן לוודא שהשינוי אכן קורה במציאות. 

מתי יש להתחשב בזמן השיהוי בעת ביצוע שינויים? 
כאשר אנו מעוניינים לבצע שינוי המצריך שינוי התנהגותי בקרב העובדים, תהליך למידה והפנמה של השינוי, מומלץ מאוד לבצע את השינוי בשלבים, כאשר בין כל שלב ממתינים לסיום תקופת השיהוי. 
נחזור לדוגמא הקודמת של הטמעת נהלים במחלקה.
להלן תהליך נכון של הטמעתם תוך התחשבות בתקופת השיהוי:

שלב I : נבנה את הנהלים.

שלב II: נסביר לעובדים את הצורך בנהלים ונחלחל את רעיון הטמעת הנהלים. (בשלב זה רק נעביר את המסר שבקרוב יוטמעו נהלים חדשים, אך עדיין לא נבצע תהליך פרסום הנהלים) 
נמתין תקופה קצרה להטמעת המסר בקרב העובדים. בתקופה זו גם נטפל בהתנגדויות וחסמים שהעובדים משדרים לאור המעבר לעבודה עם נהלים חדשים. 

שלב III : כעת, לאחר שהועבר והוטמע המסר שהמחלקה עוברת לעבוד עם נהלים, ניתן להדריך וללמד אותם. תהליך הלימוד יהיה קל יותר משום שהתנגדויות וחסמים כבר נוטרלו בשלב הקודם. 
בסיום השלב נבצע מבחנים או בדיקות לוודא שהעובדים אכן הבינו את הנהלים (עדיין לא נבצע בדיקות האם הנהלים מיושמים בעבודה, אלא רק האם העובדים מבינים כיצד לעבוד על פיהם). 

שלב IV.: בשלב זה ניצור מנגנוני הטמעה יעילים ונוודא שאכן הנהלים מיושמים. 

עד כמה שזה נשמע מוזר, תהליך זה, עם הפסקות בין השלבים לצורך העברת המסר, הבנת הנהלים והטמעתם, תוך התחשבות בזמן השיהוי, מאפשר שינוי מהיר ומוצלח יותר מאשר ביצוע השלבים הללו בבת אחת ב"מכה". 

מתי לא נתחשב בתקופת השיהוי: 
תקופת השיהוי הופכת לזניחה כשאנו במצב הישרדותי. 
כשהארגון שורד, וצריך להפיק תוצאות מיידיות בכדי לשרוד, עלינו להקטין למינימום את תקופת השיהוי ולשאוף לראות תוצאות מהירות. 
לצורך כך על המנהלים בארגון לנקוט בדרכי ניהול נוקשות בחלק מהמקרים (תלוי בסיטואציה כמובן), לקצץ, להנחיל תהליכי עבודה מהירים, ולשים דגש על תוצאות מהירות וברות השגה. 
 
צריך לזכור שבתקופות משבר, זמני השיהוי יכולים להיות ארוכים מאוד. 

סיכום
לכל החלטה ניהולית החובקת שינוי, ישנה תוצאה (רצויה ולא רצויה). בין ביצוע ההחלטה לשינוי, ובין התוצאה המתקבלת ישנה תקופה משתנה הנקראת תקופת השיהוי. 
התעלמות מתקופה זו, כתוצאה מלחצי השוק, מתחרים או כל גורם אחר, עלול להביא את הארגון לבזבוז משאבים ולהפסדים 
מאידך, מודעות לתקופת השיהוי, יכולה לסייע לנו לקבל החלטות וליישמן בשטח, באופן אפקטיבי ויעיל יותר. 

שתפו את המאמר