איך לבנות תוכנית ניהול סיכונים בפרויקט

מאת: אילן רני, מנכ"ל רניהול.
 
עולם אי הוודאות 
אחת מהתובנות הבסיסיות בניהול פרויקטים היא שניהול פרויקטים לעולם יהיה בסביבת אי וודאות. כפועל יוצא מכך לא נוכל לדעת מראש מה צפוי לנו במהלך הפרויקט. 
אי לכך, עלינו לבוא ולנסות לצמצם את אי הוודאות למינימום האפשרי. אחד התהליכים החשובים ביותר בניהול פרויקטים, ושמסייעים לנו להקטין את אי הוודאות, הוא ניהול הסיכונים. 
בעזרת ניהול סיכונים אנו מנסים לצמצם כל סיכון אפשרי שנוכל להעריך שיקרה ושעלול למנוע מאיתנו לסיים את הפרויקט בהצלחה. 

במאמר זה נציג כללים לבנית תוכנית לניהול סיכונים בפרויקטים מבוססי PMI (מודל המפל)

מהו סיכון:
כל גורם העלול למנוע מהפרויקט להגיע לסיומו המוצלח ולעמוד במטרותיו. 

חשוב להבין
סיכונים אינם גזירה משמיים- ניתן וצריך לצפות אותם ולהתמודד איתם.

קיימים גורמים רבים המהווים סיכון להצלחת הפרויקט:

  • חוסר ידע (פערי ידע טכנולוגים, מקצועיים, מסחריים...)
  • חוסר זמן (הגדרת סיום הפרויקט ע"י הלקוח בזמן קצר מיכולת נטו למימושו)
  • חוסר בתקציב (העדר משאב כספי)
  • חוסר בכ"א (העדר מתכנתים, נתחי מערכות...)
  • שינויים בתכולת הפרויקט תוך כדי עבודה (לקוח משנה דעתו במהלך הפרויקט)
  • ועוד, ועוד, ועוד...
השפעת הסיכון על הפרויקט 
הגדרת הסיכונים נגזרים ממטרות הפרויקט ומשפיעים באופן ישיר לע הצלחתו של הפרויקט:
  • אי מימוש בתכולה
  • אי עמידה בזמן
  • אי עמידה בתקציב
  • חוסר שביעות רצון לקוח
  • אי עמידה במטרות נוספות שהוגדרו לפרויקט
בניית תכנית לניהול סיכונים
ניהול סיכונים נעשה בשלב הראשון כבר בתהליך יזום הפרויקט. על פי אומדן סיכונים ניתן להעריך האם להתקדם ולממש את הפרויקט או לבטל את מימושו. 
ברגע שהוחלט על מימוש הפרויקט, יש לבנות תכנית לניהול סיכונים המהווה חלק בלתי נפרד מניהול הפרויקט ומתכולת העבודה של הפרויקט. 
בעזרת התכנית ניתן להגדיר את הסיכונים ואת צורת הטיפול בהן. 

שלבי התכנית:
  • איתור הסיכונים
  • דירוג הסיכונים
  • החלטה על טיפול בסיכונים ע"פ דירוגם
  • מעקב ובקרה אחר גורמי הסיכון
  • טיפול בסיכונים חדשים
חשוב לדעתניהול סיכונים מצריך משאבים נוספים בניהול הפרויקט. יש לקחת זאת בחשבון בזמן הגדרת עלות, כ"א וזמן הפרויקט! 

איך מזהים סיכונים? 
תהליך איתור וזיהוי הקיימים בפרויקט מאפשר שימוש במספר אלמנטים:
  • ניתוח מסמכי הפרויקט והבנת מטרות הפרויקט.
  • ניתוח פרויקטים דומים שנעשו בארגון (תוך תחקור מנהלי פרויקטים וותיקים)
  • הבנת עולמו של הלקוח (כלשים שעלולים לצוץ משם, למשל התנגדות משמשי הקצה להטמעת המערכת, פוליטיקה פנים ארגונים שמונעת הגדרת מטרות ראליות ועוד.)
  • סיעור מוחות- עם נציגי כל צוותי הפרויקט (ר"צ, משתמשי קצה, נציגי הלקוח, מתכנתים, מתחי מערכות...)
  • ניסיון, נסיון, נסיון...
לאחר איתור הסיכונים, יש לסווג אותם ע"פ אפיונם
  • סיכונים טכנולוגים (תהליכי פיתוח, ישום טכנולוגיה חדשה...)
  • סיכונים ניהוליים (הנהלה לא נרתמת לתהליך, מגבלות תקציב ו/או כ"א)
  • סיכוני לקוח/משתמשי קצה (זמני תגובה ארוכים לאישור התקדמות מצד הלקוח, חוסר שת"פ של משתמשי הקצה בשלב ההטמעה)
  • סיכוני איכות (העדר נסיון בבדיקות המערכת, העדר נסיון בפיתוח)
  • סיכוני צד ג' (אי עמידה בלו"ז של הספק, פשיטת רגל/מיזוג של הספק...)
  • ועוד...
בשלב הבא עלינו לדרג את הסיכונים נעשה לפי שני פרמטרים 
– הסתברות למימוש הסיכון 
– מידת השפעתו על הפרויקט במידה והוא יתממש (חומרה) 

במידה וישנם הרבה סיכונים, ניתן לחלק אותם לקבוצות
  • סיכונים ברמה גבוהה -משפיעים באופן גורף על הצלחת הפרויקט.
  • סיכונים ברמה בינונית -משפיעים בצורה מוגבלת על חלקים מהפרויקט.
  • סיכונים ברמה נמוכה -השפעה נקודתית בתהליך הפרויקט עם השלכות מינימאליות להצלחת הפרויקט.
צורות טיפול והתמודדות עם סיכונים:
לאחר איתור, סיווג ודירוג הסיכונים, יש להגדיר צורות טיפול בהם:
מניעה (Risk avoidance). מניעת סיכויי היווצרות הסיכון (בסיכונים בדירוג גבוה/בינוני) 
- דוגמא: 
         - סיכון: הלקוח לא יעמוד בהתחייבות התשלום שלו לרכישת המוצר בסוף הפיתוח
           (בגלל קשיי נזילות שיש 
         - פתרון: לא נכנסים לפרויקט
הקטנה (Risk mitigation).הקטנת הגורם לסיכום (בסיכונים בדירוג גבוה/בינוני) 
    איך: 
          – הקטנת ההסתברות לאירוע 
          – הקטנת השפעתו על הפרויקט 
          – שניהם. 
    דוגמא 
          -  סיכון: חוסר ידע של המפתחים בשימוש בטכנולוגיה בחדשה 
             (עלול לגרום לעיקוב בלוחות זמנים של הפרויקט).
         -  פתרון: שליחת המפתחים לקורס לפני כניסה לפרויקט.
העברה Risk transfer)) העברת הסיכון לאחריות גורם אחר.
     דוגמא: 
;עלות העברת הפיתרון לגורם חיצוני)
אימוץ (Risk acceptance). החלטה להכיר בסיכון ולהתקדם בפרויקט ללא טיפול מהותי בסיכון, תוך מעקב אחר שינויים בפרמטרי הסיכון. רלוונטי בעיקר לסיכונים בעלי הסתברות/חומרה נמוכים. 

    דוגמא:
      - ;עלות העברת הפיתרון לגורם חיצוני)
אימוץ (Risk acceptance). החלטה להכיר בסיכון ולהתקדם בפרויקט ללא טיפול מהותי בסיכון, תוך מעקב אחר שינויים בפרמטרי הסיכון. רלוונטי בעיקר לסיכונים בעלי הסתברות/חומרה נמוכים. 

    דוגמא:
      -  סיכון- זמן תגובה ארוך של הלקוח לאישור מסמכי האפיון 
      -  פתרון: הכנסת Buffer ארוך בגאנט לטווח המתנה. 

חלוקת הסיכון פיזור הסיכון למספר בעלי עניין המתחלקים בסיכון 

     דוגמא: 
       - סיכון: אי עמידה בלוחות זמנים בגלל כמות מפתחים מועטה. 
       - פתרון: העברת חלק מהפיתוח לצד ג'. 

עלות/תועלת כפרמטר לטיפול בסיכון 
לאחר בחירת הטיפול המתאם לסיכון, יש לבדוק את עלות הטיפול. במידה ועלות גבוהה מהנזק שעלול להיווצר כתוצאה מהתממשות הסיכון, יש לבדוק חלופות נוספות. עלות הטיפול בסיכון תשפיע על קבלת ההחלטה הסופית כיצד לטפל בסיכון. 

הגדרת אינדקאטורים לזיהוי סיכונים 
רצוי להגדיר אינדיקאטורים לזיהוי סיכונים שונים וכך לזהות את הסתברות התרחשות הסיכון מראש. 
לדוגמא:
  • אי עמידה באבני דרך- אינדקציה לחריגה מלוחות הזמנים
  • בקשה של ספק לדחות מועד הגשה של מודול - אינדקאציה לבעיות אצל הספק?!
  • דיווח על שינוי ארגוני אצל הלקוח- אנידקאציה לשינוי דרישות הפרויקט?!
מעורבות הנהלה 
כחלק מתהליך הטיפול בסיכונים יש להגדיר סיכונים שניתן לפתור אותם רק באמצעות מעורבות הנהלה. יש לדווח על סיכונים אלו מוקדם ככל האפשר. 

יש לדווח על הסיכונים להנהלה וללקוח בכל שלבי הפרויקט מתחילתו ועד לסיומו. 
פרמטרים לדיווח:
  • הסיכון
  • גורמים לסיכון
  • תוחלת - דירוג הסיכון (חמור/בינוני/קל)
  • השלכות על הפרויקט
  • צורת טיפול
  • עלות טיפול
יש להדגיש בזמן הדיווח על הסיכונים שללא מעורכות הנהלה לא ניתן יהיה לפתור אותם 

מעקב ובקרה
תהליך המעקב אחר הסיכונים מתבצע לכל אורך הפרויקט בתהליך זה יש לוודא שסטטוס הסיכונים שזיהנו בתחילת הפרויקט לא משתנה (הסתברות/חשיבות/עלות טיפול), שלא צצים סיכונים נוספים שלא זיהינו אותם בשלב האפיון, לתעד סיכונים שהתממשו ושטופלו ולמחוק אותם מרשימת הסיכונים. 
תהליך הבקרה מתבצע ע"י יש לבצע ישיבות סטטוס מעקב קבועות להמשך מעקב אחר הסיכונים. 
מעקב ובקרה-כלים. טפסולוגיה (נוהל מפתח), ישיבות צוות, סטטוס דיווח מגורמים נלווים (צד ג', לקוח...).

ניהול סיכונים בארץ 
ניהול סיכונים בארץ הוא ע"פ רוב תחום שלא עוסקים בו רבות. הסיבות לכך מגוונות:
  • העדר משאבים:
  • ניהול סיכונים מצריך משאבים נוספים שאין (כ"א, זמן, כסף)
  • השימוש במשאבים בארץ מצומצם והעומס על כל משאב רב.
  • לכן המגמה בארץ היא לא להשקיע משאבים נוספים בניהול סיכונים.
  • תרבות ישראלית:
    • ההנחה שנצליח להתמודד עם הסיכון לכשיגיע רווחת בהרבה ארגונים ("יהיה בסדר")
    • "קטן עלינו, אנחנו, יוצאי גולני התמודדנו עם סיכונים גדולים מזה שקיים בפרויקט..."
    • ישראלים בעלי כושר אלתור ויזמות גבוהים, תכונות המאפשרות לנו להתמודד עם בעיות תוך כדי תנועה.
תהליך ניהול סיכונים קלאסי בארץ הוא:
  •  "רואים אבל לא משנים". המנהל הישראלי מודע לסיכון, אבל לא ישנה את מבנה התכנית שבנה כדי לא לפגוע בשמו הטוב.
  • המנהל הקלאסי מנסה לאתר את הסיכונים בעצמו ולמצוא להם פתרונות ע"י ידע אישי, ומחליט לטפל בהם "תוך כדי תנועה" ללא תכנית עבודה מסודרת.
סיכונים נפוצים לארץ:
  • לקוח משנה את יעדי/תכולת הפרויקט תוך כדי פעילות.
  • התחייבות של אנשי מכירות על מימוש פרויקט שאנשי הפיתוח לא ממש יודעים כיצד לבצע אותו. 
  • עיקוב בלוחות זמנים בגלל ארועים בטחוניים, מילואים, שביתות...
  • ניהול תהליכים ללא תעוד ובקרות מסודרות, כך שלא ניתן לעקוב באמת אחר גורמי הסיכון.
  • השלכות על מנהלי פרויקטים.
כתוצאה מכך מנהלי הפרויקטים משקיעים זמן רב ב"כיבוי שריפות" במקום לנהל את הפרויקט. 
ניתן היה למנוע זאת ע"י הבניית תכנית מוגדרת לניהול סיכונים מתחילת הפרויקט ובמהלכו. 
בשנים האחרונות קיים שיפור מגמתי בנושא. ניתן לראות זאת ע"י:
  • שימוש ב- PMO שחלק מתפקידו לסייע למנהל הפרויקט בניהול סיכונים
  • הגברת המודעות לצורך בניהול סיכונים
  • הכשרות מתאימות של מנהלי הפרויקט בנושא.


חברת "רניהול" מקיימת יעוץ והכשרה למנהלי פרויקטים.

שתפו את המאמר